지식근로자 업무의 적정범위

지식근로자는 환경변화에 능동적으로 대처하기 위해 자율을 보장 받아야 하지만, 인수인계가 가능한 수준을 유지해야 하므로 인사제도의 뒷받침이 필요하다.

피터 드러커는 모든 조직에서 경쟁력을 확보하는 유일한 방법은, 정보를 활용하여 부가가치를 창출하는 지식근로자의 생산성을 향상하는 것 뿐이라고 했다. 또한, 지식근로자의 생산성 향상 요건으로 특히 자기관리에 대한 책임을 들었다. 누군가에게 세세히 통제 받는다면 지식근로자가 아니다.^[각주:1] 지식근로자의 적정한 업무범위를 정하는 1차적인 주체는 지식근로자 자신일 수 밖에 없다.

1. 지식근로자 업무의 적정량

개인생활을 희생한 업무수행을 후임자나 다른 팀원에게 강요하기에는 무리가 따른다. 팀장은 지식근로자로서 팀원의 창의력를 살리며 안정적으로 성과를 달성해야 하므로 업무진행 간 buffer 유지에 힘써야 한다. 이 팀은 이 정도 성과는 꼭 낸다는 평가가 들쭉날쭉하다는 평가보다 훨씬 낫다. 타팀과의 관계를 고려하면 팀장 차원에서 팀의 업무량을 조정하기가 그리 쉽지 않으므로 데드라인을 적절하게 조율해야 만사가 불여튼튼하다.

2. 지식근로자 업무의 적정방식

특출난 사람은 분명 존재한다. 회사에서 따로 교육을 지원하지 않았는데도 어디선가 뭔가를 갈고 닦아 와서 업무에 활용하여 이전의 방식보다 나은 성과를 낸다. 문제는 이 사람의 부재 시에 발생한다. 이런 식의 문제는 팀의 평가를 순식간에 바닥으로 떨어뜨린다. 약 2주의 전달교육으로 인수가 불가능한 방식은 팀 차원에서 배제해야 안전하다.^[각주:2]

그렇다면 팀의 안위를 위해 개인의 창의성을 눌러야 하는가 하면 그건 절대 아니다. 개인적인 기지에 의한 성과달성은 딱 한 번으로 그쳐야 할 뿐이다. 반복적으로 개인 플레이에 의존하기에는 조직의 리스크가 너무 크다.^[각주:3] 팀장은 인사팀과 논의하여 해당 역량을 보유한 인력의 고용을 타진하거나 다른 팀원도 비슷한 성과를 내도록 교육 등의 지원을 요청해야 마땅하다. 인사팀과의 R&R 변화 논의는 일상적일 필요가 있다.

이렇게 개인의 창의성이 항구적인 조직의 역량으로 자리 잡으려면 조직의 성과를 측정^[각주:4]하는 문화가 자리 잡아야 한다. 그냥 척 보면 안다는 조직문화 속에서는 창의성의 진가를 알아보지 못해 소진할 때까지 혹사 시키거나 돌출되지 않게 뭉개려만 들기 마련이다.

스스로 독보적이라 판단한다면, 조직문화를 잘 살피며 팀 플레이를 감안하여 업무를 처리해야 바람직하다. 자족을 위해 독특한 기술을 쓴다고 해도 조직이 익숙한 방식의 업무처리가 가능하도록 경로를 열어두는 게 좋다. 그렇지 못하면 조직을 위해 애쓴 일로 도리어 덤터기를 쓰는 수가 있다. 할 줄 안다고 이 일 저 일 가리지 않으면, 팀 내 R&R이 흐려져 결국 조직에 해악을 끼치는 게 사실이기 때문이다.

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1. 광범위한 통제를 받는다면 전통적인 근로자(노동자)라 해야 할 텐데, 실은 지식근로자와의 경계가 명확히 갈리지는 않는다. 정보활용 비중이 상대적으로 높은 전통적 근로자도 존재하며, 지식근로자 또한 조직의 일원이거나 아웃소싱일지라도 조직의 미션을 수행해서 보수를 받는다. [본문으로]
2. SAS 같은 곳은 Technical Architecture에 없는 방식으로 업무를 처리하면 HR팀 차원에서 경고한다는 글을 본 적이 있다. [본문으로]
3. 빼도 박도 못할 타이밍에 제대로 파국을 맞는다. [본문으로]
4. 인사평가와는 무관해야 한다. 연관지워서 잘 되게 할 도리는 없다. [본문으로]