SM 입장에서 컨설턴트 대하기

 컨설턴트에 대해 크게 오해를 한 적이 상당 기간 있었다. 따지고 보면 그의 잘못이 아니라 본의 아니게 잘못된 요구를 컨설팅업체에서 제지하지 않은 게 보다 직접적인 원인이었다. 고용된 입장에서 일개 컨설턴트가 재고를 강권할 수 있는 수준에는 한계가 있는 게 당연했다. 결국 그 프로젝트는 컨설팅업체 영업만의 승리로 귀결됐다.

 그런데 이런 저런 일로 다소 꽁해 있던 나는 내가 맡았던 어플리케이션의 공중분해를 처음 만났던 컨설턴트의 잘못으로만 여겼다. 그야말로 어리고 경험이 없는 초짜의 오해였다. 다행히 그 멍청했던 오해를 시간이 좀 지나서 깨달았고 그 다음 만나게 된 컨설턴트와는 잘 지냈다. 그 다음도, 그 다음도, 그 다음도. 운이 좋은 편이라 자평한다.

 지금 생각해도 아쉽다. 잘 지낼 수 있었던 사람인데 그간 인연을 맺었던 다른 컨설턴트나 개발자와는 달리 의례적인 인사조차 걸지 못한다. 아쉽다.

 지금은 용역이 태반인 SM(System Maintenance)에 종사하다 보면 발언권이 세질 때도 있지만 서글플 정도로 유명무실해질 때도 있다. 그럼에도 전산쟁이들은 대체로 큰 그림을 그리고 그 그림에 맞게 고객사의 IT가 발전하길 바란다. 컨설턴트와의 협력은 그래서 중요하다.

 모르긴 해도 컨설턴트가 새 고객사에 오게 되면 모든 게 낯설어 업무나 분위기 파악에 고생을 한다. 반면 고객들은 컨설턴트에게 적절한 권위와 혜안을 기대한다. SM이 컨설턴트에게 먼저 손을 내민다면 컨설턴트는 SM이 그린 큰 그림에 동의할 공산이 크다. 의견 차이가 있더라도 SM의 의견을 적극 반영하고 이용할 것이다. 세세한 사정을 잘 아는 쪽이 SM이고 둘 다 고객사의 성공을 원하므로.

 SM이 요령껏 자기 PR을 하며 컨설턴트와 협력한다면, 컨설턴트가 간 이후에 그의 권위를 물려 받아 귀가 얇은 고객사에게 기존에 합의했던 비전을 관철하는 게 가능해진다. 이게 최선이라면 최선이겠지.