기대 이론의 현실 적용 방안

 기대이론(Expectancy theory)은 동기부여 이론 중 상당히 보편화된 것으로서 한 개인은 결과에 대한 기대의 강도와 결과에 대한 가치 예상에 따라 행동한다고 주장한다. 동기를 부여 받는 정도는 기대감(Expectancy), 수단성(Instrumentality), 유의성(Valence)에 따라 달라진다.

 기대감은 어떤 행위가 과연 성공이라는 결과를 낳을지에 대해 예측하고 그 가능성 수준에 따라 동기 부여가 이루어지는 것을 말한다. 일이 지나치게 어렵지 않으면 기대감이 높아지며 더 열심히 한다는 얘기로, 일주일만 더 등교를 잘 하면 개근상을 타게 될 경우 어지간한 감기로는 결석하지 않고 등교하려는 노력을 하게 될 것이다. 반면 계란으로 바위를 쳐서 깨는 일은 기대감이 낮아 애초에 공을 들이지 않게 된다.

 관리자들이 기대감을 높이려면 객관적으로 측정이 가능한 납득이 쉬운 측정지표를 제시해야 한다. 개근상이라면 결석과 지각이 없으면 성공이고 계란으로 바위치기라면 몇 ㎤ 이상 조각이 떨어져 나가면 성공이라는 측정지표가 납득 되기 쉬울 것이다. 막연히 열심히 하면 감안해서 잘 해주겠다는 식으로는 웬만한 신뢰 없이 기대감을 높이지 못한다.

 수단성은 성공이 보상으로 이루어질 것이라는 기대의 강도에 따라 동기 부여가 이루어지는 것을 말한다. 실제로 개인에게 이익이 된다는 확신이 선다면 더 열심히 일한다는 얘기로, 개근을 할 가능성이 높은 학생이 개근상장과 함께 부상이나 부모의 선물로 게임기를 받게 된다면 학교에 빠지거나 늦지 않도록 더욱 주의하게 될 것이다.

 관리자들이 수단성을 높이려면 성공이 보상으로 이루어지는 체제를 구축하고 준수하는 행동을 보여야 한다. 이 과정에 신뢰가 없다면 개인은 관리자의 인센티브 약속을 공수표 정도로 여기고 굳이 노력하지 않게 된다.

 유의성은 보상이 개인적 욕구에 부합할 것이라는 기대의 강도에 따라 동기 부여가 이루어지는 것을 말한다. 관리자가 주는 보상이 자신의 마음에 들어야 더 열심히 일한다는 얘기로, 개근을 할 가능성이 높은 학생이 개근을 해 봐야 개근상장과 흔한 공책 한 권 정도만을 받게 된다면 굳이 개근을 하기 위해 노력하지는 않을 것이다.

 관리자들이 유의성을 높이려면 직원들의 욕구에 대한 심도 깊은 조사를 해야 한다. 현금 성과급을 원하는 이는 상장과 트로피만 받을 게 뻔하다면 목표 달성을 위해 애쓰지 않을 것이므로, 회사는 직원에게 줄 만한 인센티브가 한정적인 만큼 제한된 재화로 개인의 동기를 끌어낼 수 있도록 직원 개개인의 욕구를 철저히 조사할 필요가 있다.

 예를 들면, 회사가 이익의 감소를 감수하고 성과가 뛰어난 모든 직원에게 일괄적으로 임금을 인상해 봐야 생색내기에 그치는 정도로 인식되기 십상이다. 이 경우, 회사는 장기 근속을 약속하거나 자녀학자금 지원에 대한 약속을 하는 식으로 단기간의 현금 지출 없이 뛰어난 직원을 오랫동안 보유하는 게 가능하다.

 회사로 예를 들자면, 직원들의 동기 부여를 위해 기대이론을 적용하고자,

1. 직원들의 필요가 무엇인지 알아 보고
2. Balanced Scorecard 도입 등의 수단을 통해 성과 측정의 객관성을 높이고
3. 그 보상에 인색하지 않음을 행동으로 보이면 된다.

 궁극적으로는 기업이 ‘돈만 많이 주면 된다.’, ‘돈은 왜 필요할까?’, ‘학자금, 주택자금, 병원비 등에 필요하다.’ 등을 성찰하여 직원의 욕구 해결에 과감히 나서게 된다면, 회사의 존속과 발전 자체가 성과의 보상이 되어 직원 자신의 행복에 직접적으로 연계된다는 공감대가 형성될 것이며, 경영진은 굳이 성과를 가려 상벌을 내리기 위해 고민하지 않아도 된다.

 기대이론은 믿음에 기초한다고 봐도 과언이 아니다. 조직이 성과 평가 체계를 투명하고 공정하게 운영하며 구성원의 욕구 실현을 중요하게 여긴다는 믿음이 없다면 기대감, 수단성, 유의성 중 어느 하나도 충족시키지 못한다. 대신 이 믿음을 중시한다면 자연스럽게 점진적으로 구체적인 동기 부여 방안이 나오리라 생각한다. 언제나 그렇듯이 첫 번째 바톤은 리더, 기업이라면 경영진이 쥘 수 밖에 없다.