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하이 아웃풋 매니지먼트 -  앤드류 그로브 지음, 유정식 옮김/청림출판 |
얼마 전에 유정식 님이 저술한 '나의 첫 경영어 수업'을 읽고 어쩌다 보니 뒤이어 유정식 님이 번역한 '하이 아웃풋 매니지먼트'를 읽었다. '나의 첫 경영어 수업'이 기업 경영의 목적부터 전반적인 주제를 다뤘다면, '하이 아웃풋 매니지먼트'는 성과 달성에 집중했으려나 싶었는데 결국은 둘 다 전반적인 주제를 다루었다고 본다. 하위 주제의 비중만 조금 달랐다. 두 책 모두 내게는 유용했다.
저자인 앤드루 그로브라는 인물이 인텔이라는 회사에 얼마나 애정을 가지고 있었는지 느껴지기도 했다. 외부 교육보다는 내부 교육이 가능하도록 해야 한다는 직원 교육에 대한 철학이 특기할 만했다. 최근에는 교육이 크게 쓸모 없거나 회사가 먼저 나서서 챙길 필요가 없다는 말이 나오기도 해서였다. 소속감을 고양하고 동기를 부여하는 이상의 가치는 저자의 말대로 외부인이 가르친다고 받아들여질 주제는 아니라는 것에 동감한다. 외부 전문가가 가르칠 주제는 확실히 따로 있다. 이런 식으로 책 곳곳에 저자가 반평생 이상 소속한 조직을 키운 노하우와 열정이 거부감 없게 드러난다.
특히 독특하다고 느낀 주제가 있었다. 퇴사를 만류하라는 내용은 이런 종류의 책에서 처음 보는 주제였다. 당연하다면 당연한 이야기이긴 한데, 논지를 전개하는 행간에 조직에 대한 애정이 묻어나오는 듯했다. '편집광만이 살아남는다'라는 자서전을 냈던 사람이라 상당한 워커홀릭이려나 정도로만 여겼는데 그게 다가 아니었던 모양이다. 이 책만 놓고 보면 그저 회사를 많이 사랑하는 사람으로만 보인다. 여담으로, 최근 인텔의 행보를 보면 죽을 때까지 스스로 편집광이라 일컬으며 편집광적인 면모를 예찬했던 앤드루 그로브가 필요해진 듯하다.
이 책을 다시 펴내며┃새로운 시대, 생산성을 높이는 힘
추천의 글┃성과를 내는 관리자로 성장하는 법
- 앤드루 그로브라는 사람이 누군인지 가장 잘 나타내는 장은 아마도 마지막 장인 '직원교육이 관리자의 책임인 이유'일 것이다. (중략) 식당 예약전화를 받는 일처럼 상대적으로 간단한 업무를 충분히 교육받지 못한 직원으로 인해 고객이 얼마나 황당할 수밖에 없는지를 설명함으로써 관리자의 인식을 멋지게 바꿔준다. (중략) 관리자가 직원의 결과물에 영향을 미칠 수 있는 방법은 두 가지뿐. (중략) 동기부여와 교육이다.
PART 1 브렉퍼스트 팩토리 이야기
1장 생산의 기본 : 아침식사 만들기
제한단계 설정 ｜생산 활동의 기본 유형 ｜ 이상과 현실의 차이｜가치 더하기
2장 브렉퍼스트 팩토리의 관리
적절한 지표 찾기｜생산 과정을 구분해주는 블랙박스 ｜미래의 결과물 조절하기｜품질 보장하기
생산성을 향상하는 법
- 선행지표가 알려주는 방향에 따라 행동하려는 준비를 갖추지 않으면 모니터링하는 동안 불안감만 가중될 것이다. 선행지표는 장비 고장 시간부터 고객만족지표에 이르기까지 (중략) 운영하는 데 필요한 매일의 모니터링 사항을 포함한다.
- 미래를 예상하는 또 하나의 좋은 방법: Stagger chart. 이 차트를 매달 업데이트하여 최신의 예측치를 과거의 예측치와 비교. 하나의 예측치가 다음의 예측치와 얼마나 달라지는지 쉽게 볼 수 있기 때문에 미래의 경향을 예상하는 데 더 유용하다.
- 궁극적으로 지표는 모든 유형의 문제를 해결하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 만약 문제가 발생하며 운영상의 모든 변수를 바로 보여주는 '계기판'을 통해 어떤 것이 정상범주에서 벗어났는지 알 수 있다. 때문에 체계적으로 지표를 설정하고 관리해야 한다.
- 가장 이상적인 방법은 최저가치단계(the lowest-value stage)에 있는 원재료의 재고를 유지하는 것이다. 가치가 낮은 재고를 유지할수록 재고 비용으로 얻을 수 있는 생산 상의 유연성이 더 커진다. 스태거 차트로 생선과 영업의 예측치가 변하는 경향을 살펴도 좋으며, 예측치의 변동이 잦다면 부정확함의 원인을 밝혀서 주문량과 생산량에 대한 예측능력을 향상할 수 있다.
- 생산성 향상: 무엇을 수행하든 빨리 수행. 업무 특성 변화 - 레버리지, 업무의 내용을 바꾼다. (달걀 1개 삶기 → 달걀 2개 삶기) 자동화 및 단순화(work simplification). '이 일은 왜 필요한가? 이 단계는 왜 필요한가?'
PART 2 관리는 팀게임이다
3장 관리업무의 레버리지
관리업무란 무엇인가｜관리자의 실제 업무｜관리 활동의 레버리지｜관리 활동률 향상시키기 : 속도를 높여라｜내재된 레버리지 : 직원은 몇 명이어야 하는가｜업무 방해 : 관리업무의 고질병
- 관리자가 결정을 내리는 경우는 많지 않아도 결정 시점마다 관리자는 여러 형태로 참여한다. 사실적인 자료를 제공하고 의견을 개진하며 여러 대안의 장단점을 토론하여 더 나은 의사결정을 꾀한다. 이미 내린 결정했거나 결정단계 사안은 검토하여 승인하거나 거부한다.
- 경험상 관리 감독이 주업무인 관리자 한 명은 6~8명의 직원을 관리해야 한다. 이 범위는 각 직원에게 매주 4시간의 시간을 배정해야 한다는 가이드라인에서 나온 것이다.
4장 관리업무의 수단 : 회의
과정 지향 회의｜미션 지향 회의
- 일대일 면담은 '부하직원 주도의 회의'이며 그가 설정한 의제와 기조에 따라 진행해야 한다. 회의를 하려면 회의를 준비해야 하는데, 혼자서 모든 부하직원과의 면담을 준비하지는 못하기 때문이다. 주제: 성과를 나타내는 수치(수주율, 생산량, 프로젝트 현황), 문제를 드러내는 지표, 채용 등 전반적인 인사 문제, 최근 면담 이후 발생한 중요한 사항.
- 구체적인 결정을 내리기 위한 회의에서 참석자 수가 6~7명을 넘으면 회의 진행이 어렵다.
- 미션 지향 회의에 업무시간의 25% 이상을 쓸 때는 조직이 진짜로 이상하게 돌아간다는 징후이다.
5장 의사결정
이상적인 모델｜동료집단 신드롬｜결과물을 내기 위한 노력 : 여섯 개의 질문
- 어떤 결정을 내려야 하는가? 언제 결정해야 하는가? 누가 결정하는가? 결정을 내리기 전에 누구와 상의를 하는가? 결정에 대해 누가 동의 혹은 거부할 것인가? 결정한 사항을 누가 알아야 하는가?
6장 내일의 결과물을 위한 오늘의 행동 : 계획
계획 과정 만들기｜계획 과정의 결과물 ｜ 목표를 통한 관리 : 일상업무에 계획 과정 적용하기
- 목표 Objectives: 어디로 가길 원하는가?
- 이정표 혹은 핵심결과(Key result): 그곳에 도착했는지 무엇을 보면 알 수 있는가?
PART 3 팀으로 이루어진 팀의 관리
7장 브렉퍼스트 팩토리의 성장
새로운 업무 방식이 필요하다
8장 하이브리드 조직
조직의 형태｜하이브리드 조직의 특징
9장 이중보고
공장 경비원은 누구에게 보고해야 하나｜하이브리드 조직을 돌아가게 만드는 방법｜양면 조직
- 불필요한 관료적 방해물을 없애고 모든 일을 단순화하며 상식적으로 조정과 협의하도록 확실한 조건을 지속적으로 확보해야 한다. 보고체계를 활용해 조직 내 복잡성에서 빠져나가기를 기대해서는 안 된다. 좋든 싫든, 하이브리드 조직 형태는 조직의 본질적인 현상이다.
10장 통제의 방식
자유시장 체제의 원리｜계약상의 의무｜문화적 가치관｜관리자의 역할｜가장 적절한 통제 방식 ｜업무의 통제 방식
- 엔지니어 한 명이 집단에 얼마나 가치를 기여하는지 자유시장 원리에 의해 통제하지 못한다. 엔지니어링 작업의 가치를 세밀하게 측정하는 작업이 엔지니어링 작업이 소요하는 시간보다 더욱 오래 걸리기 마련이다. 자유시장의 개념을 적용하는 것은 매우 비효율적이다.
- 통제 방식의 변수: 개인적 동기의 특성, 업무 환경의 특성(CUA 요소: 복잡성 complexity, 불확실성 uncertainty, 모호성 ambiguity)
PART 4 플레이어
11장 스포츠에서 배우는 관리의 기법
생리적 욕구｜안전 욕구｜사회적 욕구｜인정 욕구｜자아실현 욕구｜돈과 업무 관련 피드백｜자아실현을 방해하는 실패에 대한 두려움｜자아실현 단계로 이끄는 방법
- 성취 기반의 동기를 육성하려면 결과물을 중시하는 환경을 조성해야 한다. 추상적인 지식을 손에 잡히는 결과물에 적용해야 좋은 평가를 받도록 해야 한다. 박사냐 초급 엔지니어냐가 중요하지 않다.
- 관리자는 업무를 매일 수행하는 직원의 눈으로 업무를 바라봐야 하고, 직원이 자신의 경기장을 구체적으로 관찰할 수 있도록 지표를 마련해야 한다.
12장 업무 관련 성숙도에 따른 관리 기술
관리 스타일과 관리 레버리지 ｜좋은 관리자가 되기란 쉽지 않다
- 직원의 TRM(Task-relevant maturity 업무 관련 성숙도: 학력, 교육, 경험, 성취지향성, 책임감)에 따라 다양한 방식의 관리 스타일이 필요하다. (낮음: 구조적이며 업무 중심으로 구체적 지시, 보통: 개인 중심 - 양방향 소통/지지/논의, 높음: 관리자의 관여 최소화 - 목표 설정/모니터링)
13장 관리자의 가장 큰 역할 : 성과 평가
왜 문제인가 ｜성과 평가하기 ｜ 평가 결과 전달시 유의점｜성과 평가를 잘 전달하기 위해 ｜ 문제 해결의 단계 ｜우수직원에 대한 평가｜그 밖의 생각과 실천법
- 긍정 평가 예시: 기획 과정이 훌륭했다. 신속했다. 자재위원회에 제출한 보고서가 좋았다. 매입비용 분석 프로젝트에 기여했다.
- 부정 평가 예시: 불공정했다. 회의 때에 우유부단했다. 컴퓨터 사용이 미숙했다. 동료의 의견에 경청하지 않는다.
- 메시지: 기획업무에서 좋은 성과를 올렸다. (분석, 재무 배경지식이 유용했다.) 명확하고 구체적인 목표를 수립하지 못한다. 성과를 이끌어내기보다는 활동에 만족했다. 컴퓨터 지식이 부족했다.
- 워크시트로 관리하여 이력을 확인한다. 뜻밖의 메시지가 나오기도 한다.
- 성과평가의 목적은 직원의 성과를 향상시키는 것이므로 반드시 메시지를 전달해야 한다.
14장 가장 어려운 임무 : 면접과 퇴사 만류
면접을 볼 때 ｜직원이 그만둘 때
- 면접 지원자가 옆길로 새면 재빨리 그를 바로 잡아야 한다. 필요하다면 사과를 하고 주제를 바꾸기를 요청한다. 면접을 통제하는 책임자는 면접관이다.
- 퇴사와 퇴사 만류는 누구에게나 쉽지 않지만 관리자는 최선을 다해야 한다.
15장 피드백을 통한 보상
성과급 체계 설계시 고려할 점｜기본급 체계 방식 ｜ 승진의 의미
- 걸맞지 않은 직급에 오른 사람은 퇴사를 종용하기보다는 이전까지 잘하던 직무로 되돌리는 편이 낫다.
- 정직한 평가, 공정한 보상, 조직 전체적으로 가치 있는 성과 창출.
16장 직원 교육이 관리자의 책임인 이유
누가 교육해야 하는가 ｜나의 교육 방법
- 준비시간을 포함하여 연간 업무시간 1%가 되지 않는 시간으로 교육을 실시하여 직원 성과가 1% 향상한다면 투자할 가치가 있다.
- 외부에 교육을 위탁하면 획일적일 위험이 있다. 교육이 효과적이려면 업무와 연관이 깊어야 한다.
- 인텔은 일선 관리자부터 CEO에 이르는 모든 사람이 교육을 가치있는 활동이라 믿으며 근무시간의 2~4%를 교육시간에 할애하고 교육의 대부분을 관리자가 진행한다.
- 대학 카탈로그: 50개 강좌가 실린 목록. 인텔의 역사, 전화 예절부터 이온 임플래터 조작법 같은 복잡한 생산교육까지 다양하다.
한 가지 더
감사의 글┃이 책에 도움을 주신 분들
이 책을 옮기며┃기술이 발전할수록 관리의 힘은 커진다
주석
번역자인 유정식 님이 제공하는 요약본을 먼저 보셔도 좋겠습니다.
앤디 그로브의 '하이 아웃풋 매니지먼트' 요약본을 공유합니다
안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다. 제가 번역하여 2018년 6월에 출간된 (앤드루 S. 그로브 저, 유정식 역, 청림출판)의 요약본을 여러분에게 공유합니다. 2019년 새해를 맞이하여 여러분에
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