경쟁체계는 안일하다고 하는 <경쟁으로부터의 탈출>

품질석학, 데밍박사의 경쟁으로부터의 탈출

W. 에드워드 데밍 (지은이) / 김봉균, 박성균, 박세학, 손기호, 윤기섭, 홍성훈 (옮긴이) / 한국표준협회컨설팅(나비북스) / 2004-08-16

https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ItemId=510971

 

1980년대 들어 일본 경제는 미국을 추월할 거라는 말이 나올 정도로 부흥했다. 625 동란과 월남전 시기에 득을 본 탓이기도 하지만, 저 유명한 맥아더 장군의 부름을 받은 이 책의 저자 에드워드 데밍 박사(https://g.co/kgs/8q6bzY)가 통계적 품질 관리(SQC, Statistical Quality Control)를 일본에 정착하게 한 덕이 크다고 한다. 일본은 데밍 박사를 부른 1950년에 바로 데밍상(https://g.co/kgs/3YZP5t)을 제정하여 화답하며 부단히 노력했으며 1970년대에 들어서는 석유파동에 타격을 받은 미국 제조업을 명실공히 앞질러버렸다. 1985년 플라자 합의(https://g.co/kgs/umHBmk)가 없었다면 일본 경제는 세간의 우려 대로 세계정상에 올랐을까? 이 때에 미국인이 느꼈던 두려움은 얼마나 컸는지, 1982년작 영화 '블레이드 러너'에서는 2019년 미국을 디스토피아로 묘사하고자 일본어 간판과 일본 여자가 나오는 전광판을 장치로 사용하기도 했다. 심지어 1993년에 개봉한 영화 '데몰리션 맨'에서조차 미래의 미국 사회를 디스토피아로 그리고자 기모노가 정장이 된 사회라고 설정했을 지경이었다.

 

데몰리션 맨

이 책은 1980년 즈음부터 미국을 추월한 일본을 타도하자는 기조에 따라 재조명을 받아 미국 내 여러 대기업을 도왔던 저자가 일본이 대략 정리된 1994년에 출간했다.

 

On June 24, 1980, Americans widely viewed a NBC documentary called “If Japan Can… Why Can’t We.”

일본에게 추월 당할 수밖에 없었던 여러 가지 안타까운 상황을 토로하고 나름의 해법을 제시했다. 내 취향에는 참 맞았고, 아마 2004년에 뜻을 모아 이 책을 번역했을 이들도 그랬을 거라 본다.

 

다만 정말로 안타깝게도 에드워드 데밍은 물론 피터 드러커(https://g.co/kgs/7w4dmD)까지 곡해하는 악의와 경박함들은 수치에 숨어 사내정치질에 성공해 왔고, 두 거장이 걱정하던 상황은 2023년 한국은 물론 전세계 여기저기에서 여전히 벌어지고 있다.

“If you can’t measure it, you can’t manage it.”

 

목표를 이루는 진척을 측정하라고는 했지만 전부 수치로 측정하기는 불가능하며 수치로 측정하지 못하는 영역을 외면하거나 간과하지 말라는 게 두 거장의 뜻이건만, 정량적으로 관리하는 척하면서 책임을 회피하는 악의 무리들은 오늘도 수치만을 강요하고 있다. 저자는 이 책에서 여러 차례 수치로 관리하는 척하지 말라는 취지의 이야기를 한다. 참고로 피터 드러커는 저런 이야기를 한 적이 없다고 하면서 "So, measurement, yes. Only measurement, no."라고 강조했다. (https://www.drucker.institute/thedx/measurement-myopia/)

 

더불어, 저자는 PDCA(Plan-Do-Check-Act)가 아니라 PDSA(Plan-Do-Study-Act)가 적절하다고 했다. 저자를 존경하는 일본에서도 PDSA 대신 PDCA를 주로 언급한다. 아마 study라는 어휘가 풍기는 자율성때문에 경영진이 받아들이지 못해서였을 듯하고 한국도 비슷한 느낌을 받았을 것이다. 그러나 저자가 마냥 착해서 study라는 개념을 들었을까? 독점기업을 싫어하지 말라면서 AT&T 분할을 못마땅하게 여기기까지 했던 가치관이다. 저자의 뜻을 추측하자면 check라는 행위의 비현실성 때문 아니었을까 한다. 단순한 업무라면 중간관리자는 물론 경영진도 진척과 성과를 check하는 게 용이하다. 그러나 현실에서는 정보의 비대칭성으로 인해 check가 잘 안 된다. Study를 해서 파고 들어야 한다. 저자는 인간적이면서도 현실적인 방향을 제시했던 셈이다.

 

다소 아쉬운 면이, 이 책의 내용에는 기승전결이 있거나 하지 않고 MECE와도 거리가 멀어 보인다. 저자가 평소에 하던 이야기가 휘발되지 않게 옮겨놓은 듯한 느낌을 받았다. 그렇다 해도 분량이 많지 않기도 하여, 옴니버스 경영학인 셈치고 읽어볼 만한 가치는 차고 넘친다. 사려고 마음먹었다면 품절된 지 오래이면서 중고가가 정가보다 높아 짜증이 나긴 하겠다. 피터 드러커의 저서를 읽어도 될 듯싶다. 두 거장의 이야기가 그리 다르지 않다고 본다.

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목차

1. 우리의 현재 상황은?

• 고객의 기대에 대해 많은 의견들이 있다. 고객의 기대를 충족시켜라. 사실, 고객의 기대치는 여러분과 여러분의 경쟁사가 이끄는 대로 바뀐다. 고객은 신속한 학습자이기 때문이다.
• 현명한 고객은 공급자의 제안에 귀를 기울이고 배운다. 고객과 공급자는 서로 상대방을 누르려 하지 말고 하나의 시스템으로 협력해야 한다.
• (트럭에서 기존의 캬뷰레터만이 아니라 다양한 기능을 더욱 갖춘 연료분사장치가 등장했다.) 머지않아 연료분사장치는 다른 것으로 대체될 것이다. 연소실에 연료와 공기를 분사하는 새로운 방법과 새로운 종류의 엔진이 나타나 연료분사장치를 쓸모없게 만들지 누가 알겠는가?
• 그러나, 무결점이라는 목표 달성에는 성공했지만 그들의 회사가 쇠퇴할 수도 있다는 내 생각을 그들은 이해하지 못했다. 지속적인 성장을 위해서는 무결점만 가지고는 부족하다는 것이 나의 주장이다. 제품 성능 및 스타일을 개선하려는 경영이 이루어져야 비로소 결점을 줄이려는 노력이 효과를 발휘한다. 시장점유율도 높아질 것이고 새로운 일자리도 창출된다.
• 그 공장의 기술은 뛰어났다. 그런데 왜 그 공장은 문을 닫아야만 했는가? 시장을 잃었기 때문이다. 결국, 미래를 예측하고 그에 따라 제품의 종류를 바꾸어 공장을 유지하는 것은 경영자의 책임인 것이다.

2. 심각한 손실

• 현재 사례: 성과급(incentive pay) 및 능력급제 / 개선책: 성과급 및 능력급제 폐지, 모든 직원이 자부심을 가지고 업무에 임할 수 있는 기회를 제공한다.
• 불행하게도 여러 부서에서 창출한 성과는 총합될 수 있는 개념이 아니다. 상호의존성의 효과가 있기 때문이다. 구매 담당자가 지난 해 10%의 비용을 절약한다 하더라도 바로 그 이유 때문에 제조원가가 올라가고 품질이 저하될 수 있는 것이다. (중략) Peter Drucker는 이 점을 분명히 하였다. 많은 사람이 그의 경고를 귀담아듣지 않은 것은 불행한 일이다.
• Sears Roebuck사는 1992년 자사의 자동차 서비스 센터에 목표를 할당함으로써 어려움에 봉착했다. 대리점들은 결국 목표를 달성하기는 했다. 그러나, 고객으로부터는 불만을 샀고 회사의 명예는 실추되었다. 손실의 원인은 대리점에 있는 것이 아니라 경영진이 부여한 목표에 있었던 것이다.
• 쿼터제를 제거하기 위한 한 가지 방안은 자발적인 노동력(누구든 할 필요가 있는 것을 한다)을 바탕으로 하는 수평적 생산라인(horizontal production line)을 도입하는 것이다. 이 방식은 어떤 이유로든지 결원이 생길 경우, 공백을 자연스럽게 채우는 데 유용하다.
• 내 개인적인 경험으로 볼 때에, 문제점과 개선점은 다음과 같은 비율로 표시될 수 있다. 94%는 시스템에 속한다(경영자의 책임). 6%는 특별원인에 기인한다.
• 중요한 것은 300명의 직원과 검사원이 소문을 믿고 있었다는 점이다. 검사원은 결함 발생률이 10%를 넘지 않도록 차트를 조작했다. 차트상의 숫자는 사실이 아닌 것이다. 일자리를 잃을 것이라는 두려움 때문에 왜곡과 위조가 일어난 예이다.
• 비계는 값이 싸다. 비계를 구입하여 고기와 섞는다고 한들 누가 알겠는가? 하지만 일부 고객은 이 사실을 눈치챈다. 빨리 유통이 되지 않거나 쉽게 상하는 과일과 야채는 적게 들여 놓는다. 고객들은 그러한 품목을 사기 위해 다른 매장으로 간다. 매장 관리자는 1% 오차를 맞출 수 있는 55가지 방법을 알고 있는데, 이들 방법은 모두 매장의 영업을 망치는 방법이다. 오차를 맞추는 것에만 몰두하는 그를 누가 욕할 수 있겠는가?
• 재해발생 건수 목표를 11건 이하로 잡은 한 원자력 발전소의 예를 들어보자. 발조선 관리자는 목표 수치를 초과할 수 있는 위험이 발생하면 정비를 늦추거나 외부회사를 고용한다. 발생한 재해를 원자력 발전소가 아닌 다른 회사의 장부에 기록되도록 술수를 부리는 것이다.

3. 시스템이란 무엇인가?

• 이미 일반화되어 버린 경영방식은 마치 폭군처럼 심각한 손실을 야기하고 있었다. 그럼에도 불구하고, 대다수 사람들은 기존의 경영방식은 당연히 존재하는 것이고 변화시킬 수 없는 것이라고 단정짓는 경향이 있다. 사실 기존의 경영 방식은 현대 발명품 중 하나에 불과하며 인간의 삶을 피폐하게 만드는 함정으로 작용할 수 있다. 따라서 기업은 물론이고 교육과 정부의 경영 방식에 획기적인 변화가 요구된다.
• 시스템은 가치 있는 무엇, 즉 결과를 창조해내야 하며, 결과(목표)란 수익자(recipients)와 비용을 고려하여 결정된다. 목표 수립 후, 조직이 목표 달성을 향해 매진할 수 있도록 이끄는 것이 바로 경영자의 책무이다.
• 캬뷰레터와 진공관의 경우를 생각해보자. 현재의 수요 증가에 맞추어 급격하게 생산량을 늘린 후 갑자기 발생한 수요 감소로 손실을 보는 상황은 피해야 한다. 대신, 앞으로 있을지 모를 수요 감소랄 고려하여 생산을 둔화시키거나 경제적인 속도(economical rate)로 생산량을 늘리는 것이 보다 바람직하다. 또는, 수요의 최고점과 최저점에 민첩하게 대응하는 것도 좋은 방법이다. 그 외에, 경영자가 신제품이나 새로운 서비스에 대한 고객의 욕구를 예측함으로써 회사와 산업의 진로를 바꿀 수 있다.
• 미래에 대한 준비에는 직원들의 평생학습이 포함된다. 이것은 신제품, 새로운 서비스, 혹은 방법론적인 혁신의 필요성을 받아들이기 위해서 지속적인 환경(기술적, 사회적, 경제적)을 진단하는 것을 포함한다. 이에 어떻게 대응하느냐에 따라 회사의 미래는 어느 정도 조정이 가능하다. 앞으로 5년 후에 어떠한 사업을 해야 하는가? 10년 후에도 캬뷰레터를 만들 것인가?
• 만일 피라미드에서 전달하고자 하는 메시지가 있다면, 그것은 아마 모든 직원의 최우선 과제가 상사를 만족(좋은 평가를 받으려는)시키는 일이 되어야 한다는 것이다. 피라미드 조직도에는 고객이 존재하지 않는다. 누군가 피라미드 조직도를 실천하려고 한다면 시스템을 파괴하게 될 것이다.
• (교육의 효과는 단중기적으로는 실현되지 않을 수 있다.) 더군다나 교육의 효과는 측정할 수도 없다. 그런데도 왜 기업들은 교육에 비용을 투자하는가? 그것은 경영자들이 앞으로 투자비용 이상의 가치 있는 이득이 돌아올 것으로 믿기 때문이다. 즉, 경영자들은 숫자가 아니라 이론을 따르는 현명함을 보이고 있는 것이다.
• 직무기술서에 업무의 구체적인 내용만을 적는다고 해서 충분하지 않다. 업무의 목적은 무엇이고 시스템의 목표에 어떻게 기여하는지를 언급해야 하는 것이다.
• (어떤) 제안서는 엔진 구매와 관련된 재무담당자에 의해서 기각 처리되었다. 그 이유는 이 제안서에는 엔진 가격이 $30 증가하였기 때문이다. 엔진 구매자의 직무는 엔진 가격을 높이는 것이 아니라 낮추는 것이다. 제안서에는 회사 차원에서 보면 가격이 $50 낮았지만, 재무부문의 엔진 구매자의 입장에서 보면 오히려 엔진 구매 비용이 증가했던 것이다.
• 출장 관리부서의 직무는 출장자가 업무를 위해 육체적으로 피곤하지 않게 목적지에 잘 도착하도록 하는 것임을 이해시키는 것이 전체적으로 회사를 위해서(회사의 모든 사람들의 이익을 위해서) 더 좋지 않을까? 이를 점수화 하면 다음과 같다.
  - 현재의 경영방식: 출장 관리부서 + / 출장자 ----
  - 개선된 경영방식: 출장 관리부서 - / 출장자 ++++
• 출장 관리부서는 자신들의 직무를 성실하게 수행함으로써 오히려 회사에 손해를 끼쳤다. 결과적으로 출장 관리부서를 포함해 모두가 실패자가 되었다. 출장 관리부서의 경비 절감에 대해서 비난할 수 있는가? 아니다. 그렇다면 문제는 어디에 있는가? 시스템을 이해하지 못한 경영자에 있다.
• 해리스 박사는 각 사업부 및 부서가 각자의 이익을 실현하기 위해 경쟁하면서 기업의 시스템을 파괴하고 있다는 점을 발견했다. 예외인 기업은 단 한 곳, 필라델피아에 소재하고 있는 Scott Paper뿐이었다.
• 회사가 최고의 생산 엔지니어, 최고의 제조 엔지니어, 영업분야에서 이 나라 최고의 전문가를 보유하고 있더라도 이들이 한 시스템 하에서 협력하지 않는다면, 직원의 자질은 다소 부족하지만 훌륭한 경영자가 이끄는 회사에게 오히려 패배할 수 있다.
• 독점기업의 성공적 사례로 de Beers 컨소시엄을 들 수 있다. 이 회사는 100년 넘게 다이아몬드 시장을 석권하였고, 킴벌리 광산을 소유하고 있었다. 그들은 영구적으로 다이아몬드의 가격을 낮에 유지하고 있었고 다이아몬드의 수요자들을 찾았다. ← 전적으로 동의하지 않음.
• 미국의 우편 서비스는 의회의 반대로 인해 독점이 될 수 없었다. 만일, 미국의 우편 서비스가 독점이었다면 좀 더 질 높은 서비스가 제공될 수 있었을 것이다. ← 다이아몬드와 우편의 성격은 다르다고 봄.
• 효율적인 운송수단인지 여부를 판단함에 있어 가격이 유일한 기준이 되어서는 안 된다. 가격이 싸다고 좋은 것만은 아니다. 운송 서비스의 이용자들이 더욱 중요하게 생각하는 것은 신뢰성 있는 서비스이다. 이는 배달시간의 변동 폭이 점차 좁아지는 것을 포함하여, 결국 운송시간의 변동이 더욱 좁아지는 것을 의미한다. 이를 통해 장기적으로 비용 절감의 효과가 있다.
• 이익은 반드시 창출되어야 하고 기업은 팀으로 일해야 하며, 그 안에서 크건 작건 모든 참여 기업은 생존하고 번영해야 한다.
• 월말이 다가오면 영업사원은 고객은 말할 것도 없고 생산, 행정, 그리고 납기 측면에서 발생될 문제와는 관계없이 그들의 할당량을 채우기 위해서 그들이 할 수 있는 모든 것을 하기 시작한다. 숫자를 조작하고 자료를 다시 작성하는 등 상사가 원하는 보고서를 만드느라 여념이 없다.
• 좀 더 확대된 협력 방법은 한 주유소가 하루 밤 늦은 시간까지 영업을 하고, 다른 주유소는 그 다음날 늦은 시간까지 영업하는 것이다. 결과적으로, 두 주유소는 모두 사업을 유지할 수 있고, 늦게 찾아오는 고객은 자신의 연료탱크에 기름을 채우기 위해 도심지의 다른 지역으로 차를 몰고 갈 필요가 없어졌다.

4. 심오한 지식 시스템

• 안정된 공정임을 나타내는 데이터는 언제 나오게 되며, 산출물의 분포를 예측할 수 있는 때는 언제인가? 일단 공정이 통계적인 관리 상태에 놓이게 되면, 공정능력을 정의할 수 있다. 그러나 통계적 관리에 있지 못한 공정은 공정능력을 정의할 수 없고, 그 공정의 성능도 예측할 수 없는 것이다.
• 유클리드의 평면기하학은 지구가 평평하다는 이론에 걸맞은 것이었다. 유클리드 평면기하학의 모든 추론과 공리는 평평한 세계에만 적용된다. 그러나, 사람들이 사고의 폭을 마을을 넘어 도시의 큰 빌딩과 마을을 지나가는 도로까지 넓히자 지구가 평평하다는 결론은 전혀 맞지 않았다. 북쪽 적위 평행선의 폭도 동일하지 않고 삼각형 내각의 합도 180도가 아니다. 구형 보정이 필요해졌고 결국 새로운 기하학이 등장했다.
• 이론은 세상으로 통하는 창문이다. 이론은 예측을 이끌어낸다. 예측이 없다면, 경험과 사례는 아무것도 가르쳐 주지 못한다. 성공사례를 모방할 때 이론에 의해 이해하지 못한 채 베끼기만 한다면 엄청난 손실을 초래할 것이다. 아무리 단순한 것이어도 합리적인 계획을 수립하려면 조건, 행위, 사람의 성과, 철자, 장비 혹은 재료에 대한 예측이 선행되어야 한다.
• 사람은 누구나 태어나면서 타인과의 관계를 필요로 하고 타인의 사랑과 존경을 받고자 한다. 사람은 배우고자 하는 천성적 경향을 가지고 태어난다. 학습은 혁신(innovation)의 근원이다. 사람은 노동을 즐길 권리를 부여 받았다. 훌륭한 관리자는 이러한 사람들의 긍정적인 타고난 기질의 유지하고 양성하는 데 도움을 주는 역할을 수행한다.
• 과잉 정당화 현상: 현재 운영 중인 보상 시스템은 실질적으로 과잉 정당화이다. 이러한 조건에서 금전적 보상의 결과는 가장 의미 없는 것이고 또한 실망의 씨앗이 된다. 뿐만 아니라, 그가 존경하지 않는 사람으로부터 보상을 받게 된다면 더욱 더 자존심이 훼손됐다고 느낄 것이다.

5. 리더십

• 우리는 발견을 계획할 수는 없다 - Irving Langmuir (https://g.co/kgs/4ovtgb)
• 만약 자신의 아이디어를 활용하고 싶으면 프리젠테이션을 통해 실행 계획과 예상되는 결과를 상세히 설명할 수 있어야 한다. 훌륭한 아이디어의 수용과 실행 여부는 프리젠테이션이 얼마나 단순하고 간결한가에 달려 있다.
• 모리스 한센은 리더였다. 그는 실제적인 감각을 따르는 확률이론을 머리 속에 지니고 있었으므로 필요한 정보를 얻기 위해 우편배달 경로를 샘플링하는 방안을 설계할 수 있었다. 더욱이 그는 자신의 이론을 명확히 설명할 수 있었다. 그렇지만, 그가 혼자서 그 일을 해낼 수는 없었기 때문에 영향력을 지닌 여러 사람들에게 자기의 이론을 충분히 이해시켰다. 그 사람들은 다음과 같다. (5명 이상)

6. 인적자원 관리

• 파괴 요소들(학교에서의 강제적 등급 분배, 금메달 / 능력급제, 인사고과, 능력 별 분리, 개인·그룹·부서 간 경쟁 / 성과급, 성과를 토대로 한 급여 책정 / 방법이 제시되지 않은 숫자 상의 목표 / 불일치 해명 / 부분 최적화, 조직 전체의 이익보다 각 그룹 부서의 이익 도모)은 개인, 국가로부터 혁신, 응용과학을 적용할 기회를 앗아간다. 따라서 새로운 경영 방식을 적용하여 개인의 능력을 배양시켜야 한다.
• 관리자의 역할: 다음은 변화 이후에 관리자가 맡아야 할 새로운 역할이다.
  (1) 시스템의 의미, 목적을 직원에게 전달하고 이해시키며, 직원의 업무가 목적 달성에 기여하는 바를 알린다.
  (2) 직원 스스로 시스템의 한 구성요소라는 사실을 인식하고 업무 흐름의 전후 단계와 협력함으로써 각 단계의 노력을 최적화하고 시스템의 목표를 달성할 수 있도록 지원한다.
  (3) 개인의 차이를 이해한다. 모든 직원이 업무 수행에 기쁨을 느끼고 새로운 과제에 도전하도록 격려하며 개인의 능력을 회적화하기 위해 노력한다. 서열식 평가를 지양하고 개인의 차이점을 이해하며 모든 직원이 발전하도록 지원한다.
  (4) 스스로 학습을 지속해 나가며 직원도 지속적으호 학습하도록 격려한다. 유익하고 필요한 세미나 및 교육과정을 제공한다. 가능하다면 대학, 전문대학에서 학업을 지속하도록 지원한다.
  (5) 지도하고 조언을 주지만 평가하지 않는다.
  (6) 시스템의 안정 상태를 이해한다. 직원과 작업환경 사이의 상호작용을 이해한다. 기술을 배우는 사람의 성과가 안정 상태에 이르게 되고 마침내 더 이상 개선하지 못할 것이라는 사실을 이해한다. 관리자는 이런 안정 상태에서 그 작업자에게 잘못한 점을 지적하면 혼란만을 야기한다는 사실을 알고 있다.
  (7) 관리자는 세 가지 힘의 원천을 지녀야 한다: 직장에서의 권위, 지식, 인격·설득력·재치
• 학습과 개선을 위한 슈하르트 흐름도 - PDSA 사이클
  
  • P 계획: 변경 또는 시험 계획, 개선목표 수립.
  • D 실행: 변경 또는 시험 실행. (가급적 작은 규모로)
  • S 고찰: 결과 조사. 교훈이 무엇인가? 무엇이 잘못되었는가?
  • A 조치: 변화수용. 변화포기. 또는 사이클 반복.
• 미국인은 비디오 레코더와 팩시밀리를 발명하고, 네덜란드인은 CD 플레이어를 발명했지만, 이들 세 가지는 모두 일본인의 제품이 되었다. 발명했다고 하더라도 그 제품을 더 싸게 만들지 못한다면 결국 그것을 다른 사람에게 빼앗기고 만다. 1960년대에는 신제품을 개발하는 미국의 방식이 적절했겠지만 지금은 아닐 수도 있는 것이다.
• 프로그램 관리자의 역할은 모든 단계의 상호접점 관계(interface)를 관리하고 시스템을 전체로서 다루는 것이지, 어느 한 단계를 최적화하는 것은 아니다.
• 비용과 노력이 0차 단계(아이디어, 컨셉, 상상)에서 최고 수준이고 단계적으로 감소한다. 어떤 단계의 비용이 그 앞 단계 비용의 (1-x)배임을 기하학적으로 보여준다.
• 최고 경영자는 최종 단계에 가서야 기발한 아이디어로 생색을 내려는 경영진이나 관리자들의 시도를 사전에 막아야 한다. 반짝이는 아이디어는 0차 단계에서 요구되는 것이지, 최종 단계에서 필요한 것이 아니기 때문이다. 개발 시스템은 스스로 알아서 돌아가는 것이 아니라 관리되어야 한다.
• 학교는 인간이 선천적으로 타고나는 배움에 대한 열망을 보전하고 길러주어야 할 책임을 지니고 있다. 그리고, 배움의 기쁨은 학습을 통해 얻은 지식에서 오는 것이 아니라 배움 그 자체에서 오며, 일하는 기쁨은 결과나 산출물에서 오는 것이 아니라, 모두가 승자가 되도록 시스템의 최적화에 기여할 때 얻어지는 것이다.
• 나는 어리석은 일이라고 생각하기 때문에 성적을 매기지 않는다. 모든 학생들에게 필요한 학점을 준다.
• 등급 및 서열 매기기는 어떤 결과를 낳는가? 그것은 바로 높은 등급이나 높은 순위를 얻지 못한 사람에게 발생하는 굴욕감이다. 굴욕감은 개인의 사기를 떨어뜨린다. 더 나아가 높은 등급과 순위를 얻은 사람조차 사기가 저하된다.

7. 빨강 구슬

• 그러나 다행히도 기회와 방법만 주어지면 열심히 일하려고 하는 사람이 여전히 많습니다.
• 작업자들의 산출물(흰 구슬)은 통계적으로 고른 분포 상태를 보였으며 안정적이었다. 작업자들은 최선을 다해 작업에 임했고, 그러한 환경 하에서 그보다 잘할 수는 없었다. (1954년 Dr. Joseph Juran이 주장한 이론 https://g.co/kgs/3wqBHF)

8. 슈하르트와 관리도

• 업무상 실수
  • 실수 1. 실제로는 일반원인에 기인한 변동임에도 불구하고 특별원인에 의한 변동이라고 판단하여 조치를 취하는 실수
  • 실수 2. 실제로 특별원인이 존재함에도 일반원인에 의한 변동이라고 잘못 판단하는 실수
• 슈하르트 박사가 표현한 원인명
  • 일반원인: 우연원인(chance cause), 피할 수 없는, 어쩔 수 없는, 불기피한, 자연원인, 고유원인, chance, normal, random, common variation
  • 특별원인: 이상원인(assignable cause), special variation
• 관리도: 7장 그림 19의 관리도는 통계적 관리 상태에 있는 한 공정의 예이다. 이 책의 10장에는 다양한 관리도의 예가 나와 있다. 일부는 통계적 관리 상태를 보여주고 어떤 것은 이상원인 변동이 존재하는 경우를 나타낸다.
• 데이터가 규격한계선을 벗어난 경우에는 해당 품목에 대해 불량품과 양품을 분리할 수 있도록 검사를 한다든지 하는 조치를 취해야 한다. 반면 관리한계선을 벗어난 경우에는 특별원인을 규명해야 할 뿐만 아니라, 재발할 가능성이 있다고 판단되면 그 원인을 아예 제거해야 한다.
• 나는 데이터를 얻어 그림 22와 같은 관리도를 그렸다. 월별 평균 화재 건수가 1.2인 포아송 분포를 따른다는 가정 하에 데이터로부터 산출한 관리상한선은 월별 5건의 화재였다. 어떠한 데이터도 관리상한선을 벗어나지 않았다. (중략) 모든 화재를 특별원인, 즉 사고에 기인한 것으로 간주하느냐, 아니면 안정된 공정의 결과로 간주하느냐에 따라 화재 발생 감소라는 목표에 전혀 다른 영향을 미칠 수 있다. 모든 화재가 사고라는 가정은 오히려 화재 발생 건수를 줄이는 데에 방해가 될 뿐이다.

9. 깔때기

• 데이터의 추세를 관찰하라. 규격 326kg보다 크거나, 작은지를 계속 관찰하라. 관을 통해 잇달아 토출되는 4개의 잉곳(ingot)을 하나의 부분 군으로 묶어서 x-bar(평균)와 R(범위) 관리도를 그리면 좋다. 각각의 부분 군에 대한 x-bar와 R을 계산하라. 만일 한 점이 관리상한선을 벗어난다면, 특별원인을 찾아보라. 만일 재발 가능성이 있다면, 특별원인을 밝혀내고 =, 이를 제거하려는 노력을 하라. 만일 x-bar 관리도에서 중심위치가 의도한 무게와 현저하게 다르면 무게의 평균을 보정하라. 또한 의도한 무게가 합리적인지를 생각해 보라. 그것은 잉곳의 용도에 달려 있다.
• 특정 업무를 수행하는 직원이 그 업무에 대해 누구보다 잘 알고 있다. 그러나 기존 직원이 신입 직원에게, 또 그 직원이 또 다른 신입 직원에게 업무를 가르치는 것은 은하수 위를 걷는 것과 같다. 보다 좋은 방법은 그 업무를 잘 알 뿐만 아니라 잘 가르칠 능력이 있는 특정인에게 교육 업무를 위탁하는 것이다. (내부 교육을 선호하는 앤드류 그로브와는 결이 다소 다름. https://wizmusa.tistory.com/1170964424)

10. 변동에 관한 몇 가지 교훈

• 경영자는 무엇보다도, 불규칙 변동으로 인한 오르내림(매일, 매달, 매년)을 설명하라고 직원들에게 요구하는 행위를 중단해야 한다.
  - Brian Joiner 1992년 7월 28일. https://g.co/kgs/7Ew3cE

부록. 물품 및 서비스의 지속적인 구매

• 고객이 공학적 변경이나 기타 변화를 취하는 경우, 어떠한 일이 발생할 것인가? 아마도 공급업체의 원가가 올라갈 것이다. 공급업체는 엄청난 재고 상황에 처하게 될지도 모른다. 이때 고객은 공급업체의 문제를 해결해야 하는 도덕적 의무감을 가진다. 고객은 그 재고들을 사거나 공급업체가 그것을 팔 수 있도록 도와야만 한다. 과도한 재고를 처분하는 데에 있어 무역 관련 잡지가 유용하게 활용되기도 한다.
• 한 제철회사는 특수 철근을 잔뜩 준비해 놓고 있었는데, 몇 주 지나지 않아 고객의 제품라인에 변화가 일어나 철근이 재고로 남는 난처한 상황에 처했다. 이 경우 고객은 재고를 구매하거나 공급업체가 팔 수 있도록 지원해야 한다. 한편 공급업체는 고객의 경쟁업체 몇 군데에 전화를 걸어 혹시라도 이 특수 철근을 필요로 하지 않을지에 대해 알아볼 수도 있을 것이다.